Portfolio management en advies

Voorbeelden van door ons gerealiseerde projecten:

1. Verandermanagement.
2. Ontwikkeling strategisch beleid.
3. Verbetering werk- en communicatieprocessen.
4. Verbetering imago.

A. Verandermanagement

1.

Probleem: de afdeling Communicatie functioneerde beneden de maat.

Wij:

1. Voegden strategische communicatieadviesfuncties toe en schrapten het dubbele aantal medior- en senioradviseurs.
2. Gaven medewerkers slechts nog taken waarvoor ze de competenties bezaten.
3. Veranderden de werkprocessen zodanig dat de moeilijkste taken bij de beste medewerkers terecht kwamen.
4. Coachten de medewerkers intensief.
5. Namen afscheid van de medewerkers wier talenten op andere vlakken lagen.

Resultaat: een goed functionerende, doelmatige communicatieafdeling.

2.

Probleem:  de afdeling communicatie was bureaucratisch en miste scherpte.

Wij:

1. Schaften alle onnodige regels en procedures af.
2. Beoordeelden de medewerkers in de eerste plaats op hun resultaten.
3. Legden daarbij de lat beetje bij beetje hoger.
4. Waardeerden en beloonden creativiteit en initiatief.

Resultaat: een enthousiastere, resultaatgerichte afdeling.

3.

Probleem: de organisatie stond slecht in haar omgeving.

Wij:

1. Brachten de over de organisatie verdeelde communicatiemedewerkers samen in een team communicatieprofessionals.
2. Ontwikkelden communicatiebeleid en -strategieën.
3. Coachten en trainden organisatiebreed medewerkers.
4. Verbeterden werkprocessen en legden ze waar nodig vast in heldere protocollen.
5. Gaven het goede communicatieadvies-voorbeeld.
6. Gaven de afdeling communicatie extra taken.
7. Verlaagden de omvang van de afdeling.

Resultaat: een prima functionerend werkveld communicatie, een beter communicerende organisatie, een hogere doelmatigheid (+25%) en betere relaties met de omgeving. 

B. Ontwikkeling strategisch beleid

1.

Probleem: organisatie was in identiteitscrisis. Ze wist niet waar ze goed en slecht in was en hoe ze zich verder moest ontwikkelen.

Wij:

1. Ondersteunden bij de ontwikkeling van een onderzoek naar de mening van de stakeholders over de organisatie.
2. Verwerkten de onderzoeksgegevens.
3. Maakten een sterkte/zwakte (swot)analyse van de organisatie.
4. Schreven een toekomstvisie, op basis van de swot-analyse en de ambities van het bestuur en management.
5. Vertaalden de toekomstvisie in een implementatieplan, met een duidelijke toedeling van taken en verantwoordelijkheden.

Resultaat: de organisatie wist weer wie ze was, waar ze naartoe wilde, wat ze aan zichzelf wilde verbeteren en hoe ze dat moest aanpakken.

2. 

Probleem: opdrachtgever had twee keer zo veel plannen als miljoenen en kon geen keuzes maken.

Wij:

1. Interviewden betrokkenen.
2. Inventariseerden de baten en kosten van de beleidsvoornemens.
3. Ontwikkelden een beoordelingskader, waar onder de verwachtingen van de stakeholders.
4. Formuleerden concrete te maken keuzes.
5. Schreven op basis van de door de opdrachtgever gemaakte keuzes een concept-strategische visie.

Resultaat: de opdrachtgever kon zijn strategische keuzes maken. De visie bleef tien jaar richtinggevend.

3.

Probleem: opdrachtgever lukte het niet om prioriteiten te stellen in honderden maatschappelijke problemen waarop hij een antwoord wilde vinden.

Wij:

1. Interviewden de bestuurders, het topmanagement en de meest strategische beleidsadviseurs.
2. Gingen met hen de discussie aan: wat zijn de meest structurele en ernstige problemen?
3. Ordenden de majeure vraagstukken in thema’s.
4. Organiseerden discussiebijeenkomsten met vertegenwoordigers van de betrokken belangenorganisaties.
5. Verwerkten de discussies in een concept-beleidsvisie.

Resultaat: de opdrachtgever kreeg heldere speerpunten en heldere beleidskeuzes, die vele jaren houvast gaven.

4.

Probleem: bestuursleden van organisatie waren ernstig verdeeld over de toekomst. Ieder had zijn eigen visie. Hoe tot een gezamenlijke visie komen?

Wij:

1. Brachten samen met de inhouddeskundigen het zeer complexe en omvangrijke geheel van onderwerpen terug tot zes centrale thema’s, die we zo beknopt mogelijk samenvatten.
2. Ontwikkelden een speciale, strakke procedure om deze thema’s te behandelen. Essentie: we bevorderden een open en onbevangen discussie. Dwingend doel: knopen doorhakken. We haalden de bestuurders hiervoor uit hun vergaderroutine en hun ingeslepen rollenpatroon.
3. Schreven een conceptvisie.

Resultaat: de strategische visie legde een stevige, verbindende basis onder de standpunten van het bestuur, zijn achterban en de werkorganisatie.

5.

Probleem: opdrachtgever vond dat het zijn organisatie in discussies te vaak niet lukt om zijn gelijk te krijgen. Daardoor was hij onvoldoende effectief.

Wij:

1. Inventariseerden samen met de beleidsadviseurs van alle hot-issues de argumenten voor en tegen.
2. Toetsten in een daarvoor door ons ontwikkelde setting samen met de beleidsadviseurs de kwaliteit van de argumenten.
3. Maakten een analyse van de bruikbaarheid van de voor- en tegenargumenten.

Resultaat: de opdrachtgever focuste zijn externe optreden voortaan op zijn sterkste argumenten en de zwakste van zijn tegenstanders.

6.

Probleem: gemeente had beleidsadviseurs arbeidsmarktbeleid die zeer deskundig waren en erg veel wisten, maar niet meer de afstand konden nemen om een strategische beleidsnota te schrijven.

Wij deden niet minder en niet méér dan nodig was. We:

1. Ordenden de beschikbare informatie.
2. Zochten waar nodig nadere informatie.
3. Discussieerden met deskundigen over verbanden en achtergronden.
4. Schreven een ook voor leken te begrijpen concept-beleidsnota arbeidsmarktbeleid.

Resultaat:

• Een heldere, voor iedereen toegankelijke beleidsnota.
• Opluchting bij de beleidsadviseurs.

C. Verbetering werk- en communicatieprocessen

1.

Probleem:  gemeente ligt regelmatig onder vuur over inspraak- en participatieprocedures.

Wij:

1. Trainden tachtig projectleiders, beleidsadviseurs, collegeleden, raadsleden, management en communicatieadviseurs en brachten hen op één lijn (Mastercursus I).
2. Evalueerden inspraak- en participatietrajecten. Waren daarvoor onder andere mysterie-inspreker.
3. Analyseerden achterliggende oorzaken van aandachtspunten.
4. Leverden een compleet overzicht van de verbeterpunten.
5. Vatten de verbeterpunten samen in discussie-blogjes.
6. Bediscussieerden de evaluatie en verbeterpunten met negentig projectleiders, beleidsadviseurs, collegeleden, raadsleden, management en communicatieadviseurs (Mastercursus II).

Resultaat:

• In de organisatie een hoog participatiebewustzijn.
• Toegenomen kennis en vaardigheden.
• Binnen bestuur en organisatie een toegenomen wederzijds respect en waardering.
• Een kwaliteit van inspraak en burgerparticipatie die beduidend ligt boven wat in ons land normaal is.

2.

Probleem:  bij incidenten en in oefensituaties haperde de rampencommunicatie.

Wij zorgden ervoor dat:

1. De draaiboeken werden vertaald in 25 communicatierollen met concrete instructies.
2. Van alle grote (semi-) publieke gebouwen en verblijfsplaatsen de adressen, telefoonnummers en contactpersonen op een rij kwamen.
3. Er heldere afspraken kwamen met alle in de regio voor de rampencommunicatie verantwoordelijke personen (met name burgemeesters).
4. Alle denkbare communicatiemiddelen op een rij kwamen, met instructies, telefoonnummers e.d.
5. Er waar nodig scherpe protocollen kwamen.
6. Per incident voor de communicatie checklisten kwamen.

Resultaat: een regio waarin de communicatiediscipline verre bovengemiddeld goed op een calamiteit is voorbereid.

3.

Probleem: organisatie werd onverwacht geconfronteerd met zeer forse structurele tekorten.

Wij:

1. Ontwikkelden een open bezuinigingsproces, waarin iedereen kon mee discussiëren. 
2. Leidden de bezuinigingsoperatie.
3. Schreven de eindrapportage.
4. Maakten een historische analyse van de verhouding tussen kosten en baten.
5. Bedachten een snel te realiseren verbetering van de begrotingscyclus.

Resultaat:

• In korte tijd de meest gewenste of aanvaardbare bezuinigingsmogelijkheden op een rij.
• Instemming van vrijwel alle leidinggevenden met de uitkomsten van de bezuinigingen, met onder meer een bezuiniging op de formatie van 23 fte (op 500).
• Breed gedragen inzicht dat de kosten weliswaar fors waren gestegen, maar nog altijd lager waren dan wat je mocht verwachten.
• Een hogere transparantie in de totstandkoming van de begroting.

4.

Probleem: een organisatie haalde voortdurend zijn planningen niet.

Wij:

1. Analyseerden de afgesproken manier van plannen.
2. Zoomden in op de praktijk van alle dag. De tekortkomingen en de oorzaken werden zeer snel duidelijk.
3. Ontwikkelden een realistische en afdwingbare manier van plannen, gebaseerd op eigen verantwoordelijkheid, heldere afspraken, flexibiliteit en nuchtere vooronderstellingen over menselijk gedrag.

Resultaat: een soepele, sluitende manier van plannen.

5.

Probleem: in een gemeente duurde het meer dan drie jaar voordat iemand met zelfs de kleinste afwijking van het bestemmingsplan kon gaan bouwen. Dat kwam voor een groot deel door gevestigde bestuurlijke en ambtelijke posities. Men vroeg GEENE Management & Communicatie om de discussie open te breken.

Wij:

1. Bedachten een spelsimulatie die duidelijk maakte wat het probleem nou precies was en die iedereen hielp zich in de positie van andere betrokkenen te verplaatsen. Zo werd een groep raadsleden projectontwikkelaar.
2. Regisseerden de spelsimulatie.

Resultaat:

• In het spel ging een jury van raadsleden akkoord met verkorting van de bouwprocedures met een jaar.
• De uitkomsten vormden de basis voor een discussienota Verkorting bouwprocedures.
• De discussie was open gebroken.

D. Verbetering imago

1.

Probleem: organisatie moest om te overleven een groter deel van de markt zien te bemachtigen, maar wist niet hoe dat moet. Haar imago stond dat in de weg.

Wij:

1. Analyseerden de ambities van de organisatie, bestudeerden de vraag van ‘de markt’ en zetten daar het (al onderzochte) bestaande imago tegen af.
2. Presenteerden op beeldende manier de botsing tussen beeld en ambitie.
3. Zetten de belangrijkste principes van een goede beeldvorming uiteen.
4. Geven concrete tips om het imago van de organisatie te versterken.

Resultaat: een breed in de organisatie gedragen besef dat men het imago moest vernieuwen en in welke richting.

2.

Probleem: stad in snelle ontwikkeling viel als puber over zijn eigen benen. Hoe moest ze zich profileren en verder ontwikkelen?

Wij:

1. Bestudeerden op basis van beschikbare informatie wat de verwachtingen zijn die mensen hebben van een stad met de toekomstige grootte van die van de opdrachtgever.
2. Analyseerden op basis van voorgenomen beleid en gesprekken met diverse deskundigen hoe de stad was en zich verder zou ontwikkelen.
3. Formuleerden de spanning tussen toekomstige verwachtingen en ongewijzigd beleid.
4. Formuleerden nieuwe speerpunten voor de profilering èn ontwikkeling van de stad.

Resultaat: de gemeente had voor een periode van tien jaar heldere citymarketing-prioriteiten en kreeg stap voor stap een scherper profiel.

3.

Probleem: de organisatie is weinig zelfbewust.

Wij:

1. Stelden voor om mee te doen aan de strijd om de titel ‘Beste schaduwkabinet van Nederland’ in het landelijke ‘Government Game’.
2. Stelden het volgens ons beste team samen.
3. Probeerden de logica achter de regels van het spel te doorgronden.
4. Ontwikkelden een strategie voor het spel.
5. Ontwikkelden hulpmethoden om het spel maximaal snel en effectief te kunnen spelen.
6. Speelden in het team mee.

Resultaat:

• Het team won de finale, tegen onder meer het CBS, het ministerie van VROM, het ministerie van Verkeer & Waterstaat, het ministerie van Defensie en de winnaar van het eraan voorafgaande jaar: het ministerie van Financiën.
• Zoals beoogd een krachtige toename van het zelfvertrouwen en de trots op organisatie.
• Een bijdrage aan een krachtiger imago.